1.什么是项目

　　要讨论项目管理，就必须首先理解项目这个概念。项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目一般要涉及一些人员，由这些人员完成一些相互关联的活动，项目发起人通常希望能够在最有效地利用资源的基础上，及时、高效地完成项目任务。

　　2.什么是项目管理

　　项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。”这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成功和质量等目标，还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。

　　二.项目管理的历史及发展

　　1.历史事件

　　现代项目管理通常被认为开始于20世纪40年代，比较典型的案例是美国军方研制原子弹的曼哈顿计划。但直到80年代，项目管理主要还限于建筑、国防、航天等少数行业。我国和世界其他各国历史上都有许多成功的项目管理范例。项目管理的实践可以追溯到古代的一些主要基础设施如埃及金字塔、运河、大桥、欧洲的古教堂、道路、城堡等的建设之中。对于项目管理的出现，有说服力的其他一些特别事件有：

　　■ 1917年，亨利甘特发明了著名的甘特图，使项目经理按日历制作任务图表，用于日常工作安排.

　　■ 1957年，杜邦公司将关键路径法(CPM)应用与设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时。

　　■ 1958年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术(PERT)，将项目任务之间的关系模型化，将设计完成时间缩短了2年。

　　60年代著名的阿波罗登月计划，采用了网络计划技术使此耗资300亿美圆、2万家企业参加、40万人参与、700万个零部件的项目顺利完成。

　　2.职业发展

　　进入20世纪70年代，各类项目日益复杂、建设规模日趋庞大，项目外部环境变化频繁，项目管理的应用也从传统的军事、航天逐渐拓广到建筑、石化、电力、水利等各个行业，项目管理成为政府和大企业日常管理的重要工具。同时，随着信息技术的飞速发展，现代项目管理的知识体系和职业逐渐成型。

　　■ 项目管理是二次大战以后发展起来的综合性管理科学分支，

　　■ 1965年第一个专业性国际项目管理组织IPMA(International Project Management Association)在瑞士洛桑成立。

　　■ 1969年，美国成立项目管理学会PMI(Project Management Institute)。

　　■ 1976年，PMI在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，形成项目管理职业雏形。

　　■ 1984年美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOK

　　(Project Management Body of Knowledge)和基于PMBOK的项目管理专业证书PMP(project management professional certification)两项创新。

　　项目管理因此作为一门学科和专业化管理职业在全球得到迅速的推广和普及。

　　3.项目管理的应用

　　实际上任何创新和改革都是项目活动。由于这些任务具有一次性和独特性的共同特征，人们日益认识到采用常规的管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用项目管理方法。因此，在企事业单位和政府管理机构中也同样出现了对项目管理的强烈要求。

　　1)国外市场

　　世界银行把每一笔贷款作为一个项目来管理;在美国，DEO(能源部)、DOT(交通部)等政府部门，在项目建设时不但自己使用项目管理软件，并规定参与方也得用项目管理软件对项目进行管理;摩托罗拉是世界著名的通信设备和服务供应商，在20世纪90年代就启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划;总部设在瑞士的国际ABB工程公司，在90多个国家运营，要求公司的大部分工作实行良好的项目管理;英国、德国、加拿大、法国等国家的政府机构，其投资的项目都要求使用项目管理软件进行管理。

　　■ 自1983年以来，美国政府投资的所有项目，不论军用还是民用，都要求用项目管理软件进行管理。其效果十分明显，为国家节省了大量的财富及资源。在国外，项目管理软件已拥有一个非常成熟的市场。

　　■ 业界排名第一的primavera公司业绩：

　　■ 所应用管理的项目总值超过4万亿美元

　　■ 第25位PC软件公司 (2001软件排行榜前100位)

　　■ 全球85个国家均有授权经销商

　　■ 超过35万用户

　　■ 典型用户：

　　Boeing，Chevron， Exxon Mobil, Federal Express， Ford-Jaguar， General Motors，Honeywell IAC，Intel，Lucent Technologies， Motorola， Ontario Hydro， Raytheon， Glaxo SmithKline，Westin Hotels & Resorts。

　　■ 大客户：香港机场，伦敦地铁，旧金山机场，国内三峡工程。

　　2)国内市场

　　随着我国经济日益融入全球经济体系，国际竞争日趋激烈。我国涉外项目的比例也将越来越高，国内外形势的发展要求项目管理采用国际通用方式，这就使得我们对项目管理的需求更为迫切。

　　我国在第一个五年计划时期，就投资建设了156个重点建设项目，到2002年预计在各种项目上的投资将以万亿计，其中大型项目投资将达到2000个，几乎涵盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，诸如银行贷款项目，能源、交通、水利等基础设施项目，房地产项目，农业发展项目、工业企业技改项目、环保项目、扶贫项目、科研、教育项目、体制改革项目，以及体育、文化活动项目等。

　　■ 2002年政府拨3000亿元专款用于各类政策性项目

　　■ 省、市地方政府捐助至少1000亿元的专款

　　■ 每年都有2000个新的1亿元以上的大项目

　　■ 我国每年从世界银行获得约30亿美元的贷款

　　■ 亚洲银行贷款、国际经济援助、出口信贷等，利用外资数额每年都在几百亿美元

　　■ 此外还有许多项目要通过国际招标、采购、咨询等方式来运作

　　伴随着改革开放、申请并最终加入WTO，中国经济在高速增长中日益深刻地融入全球市场，在国际化大背景下，国内大中型项目的数量、投资额度、资金来源和币种的多元化以及管理上的复杂性都大大超过以往。

　　现代化、国际化的项目建设必须用科学的方法进行管理，现在我国已经开始实行政府采购制度、招投标制度、项目监理制度、政府审批制度等等都是国家加大监管力度、杜绝暗箱操作、确保项目建设质量的具体措施。现在，传统大型企业(导入案例中的汽车制造企业)、高新技术企业(如IT企业)、政府机关、社会团体都开始把项目管理模式作为解决问题一个重要的工具和方法，项目管理的人才和应用热潮已经扑面而至。

　　三.项目管理的知识领域

　　在PMBOK中，将项目管理划分为9个知识领域，范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。其中范围、时间、成本和质量是项目管理的四大核心领域。

　　四.项目管理的五大过程

　　1.启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。

　　2.计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。

　　3.执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。

　　4.控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。

　　5.收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。

　　五.项目管理的基本思想和技术

　　1.挣值法EVMS

　　挣值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，故又常被称为偏差分析法。挣值法通过测量和已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。其独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度。

　　简而言之，EVMS的思想可以概括为以下几个方面：

　　■ 所有工作开始之前的预先计划

　　■ 基于技术目标上的性能衡量

　　■ 时间表状况分析

　　■ 按照完成的工作对资金支出的分析(非预定的工作)

　　■ 隔离问题：

　　–在费用时间表参数内的技术质量问题

　　–不打算替换或更换技术问题过程中的探测

　　■ 预测完成日期和最终费用

　　■ 纠正行为

　　■ 维持性能测定基线的正常控制

　　2.蒙托卡罗模拟技术

　　蒙托卡罗模拟技术是项目风险管理——不确定性分析技术。由于项目中许多因素是变化的，不能用一个固定的值来描述，例如，在软件开发项目中，开发某个子程序到底需要多长时间，一般来说，不能用一个定值(例如20天)描述，但是根据经验，往往可以给出一个范围，例如18-23天。问题是，如果在一个项目中有多个因素都是具有不确定性，如何计算结果呢。这就是蒙托卡罗模拟技术所要做的。本技术中的主要内容包括：

　　■ 描述不确定性风险因素的方法

　　■ 如何建立项目模型

　　■ 抽样技术

　　■ 数据分析技术

　　■ 敏感性分析等

　　3. 项目进展评价技术

　　由于项目中有许多任务组成，在项目进行到一定阶段后就会发现，有些任务工期缩短了，有些加长了;有些任务超出了预算，有些低于预算。如何从整体上评价进展呢?这就是本技术中要讨论的问题。本技术中的主要内容包括：

　　■ 流逝时间评价法

　　■ 工期评价法

　　■ 工时评价法

　　4.网络计划技术(PERT、CPM)

　　网络计划是以网络图为基础的计划模型，其最基本的优点就是能直观地反映工作项目之间的相互关系，使一项计划构成一个系统的整体，为实现计划的定量分析奠定了基础。同时，从数学的高度运用最优化原理，去揭示整个计划的关键工作以及巧妙地安排计划中的各项工作，从而可使计划管理人员依照执行的情况信息，有科学根据地对未来做出预测，使得计划自始自终在人们的监督和控制之中，达到以最短的工期、最少的资源、最好的流程、最低的成本来完成所控制的项目。

　　网络计划的基本形式是CPM(关键线路法)与PERT(概率网络评审技术)。前者是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，后者则是在1958年由美国海军特种计划局和洛克希德航kong公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出的。两者在初级发展阶段的主要区别是：

　　■ CPM假设每项活动的作业时间是确定值，而PERT中作业时间是不确定的，是用概率方法进行估计的估算值。

　　■ CPM不仅考虑时间，还考虑费用，重点在于费用和成本的控制，而PERT用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目，重点在于时间控制。

　　■ 到后来两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。

　　关键路径法是项目时间管理中的技术，简称CPM。它是把完成任务需要进行的工作进行分解，估计每个任务的工期，然后在任务间建立相关性，形成一个“网络”，通过网络计算，找到最长的路径(主要矛盾)，再进行优化。本技术的主要内容有：

　　■ 项目目标确定与时间、成本、资源的综合权衡

　　■ 工作分解结构建立

　　■ 工期估算影响因素

　　■ 正向计算

　　■ 反向计算

　　■ 时差计算等

　　5.WBS，OBS，CBS，PBS分解技术

　　WBS是项目范围管理中的技术，它是确定项目范围的一种主要技术，也是进行成本、资源的估算的基础。本技术的主要内容包括：

　　■ 分解原则

　　■ 工作分解结构

　　■ 组织分解结构

　　■ 成本分解结构

　　■ 产品分解结构

　　6.项目管理可视化技术

　　项目管理的不可见属性，为项目团队的沟通、控制带来了很大的障碍。本技术将介绍，如何把项目的进度、成本、风险、质量可视化的方法。