但是，真的是应验了“计划不如变化的快”这句老话，无论如何进行充分的准备，终究还是没有办法使手中的工程能够完全的按计划实施好。

在这里将笔者的一些感受，总结成以下几点，以供交流与探讨。

1项目目标

只要是身在一家建筑施工企业里，那么在接任何一个施工任务的同时，就要去考虑该项目的目标是否明确，是否可以值得你花费这些时间去完成这个项目，即项目可行性分析。当然这种分析与常规的那种市场可行性分析还是有相当的区别的。

常规的分析是要讨论该项目是否能创造相应的利润。而在施工企业的项目经理除了分析工程实施后可得到的利润外，还要分析该建设项目业主对该项目的重视度，分析业主方内部是否有人会对该项目产生阻碍;还要分析如果业主不能够及时支付工程款项时，项目部要如何处理;

如果项目施工拖延时间过长，是否对公司有生存影响及公司以后的业务发展等。总之一句话，就是要考虑到工程项目的方方面面，将可能产生的问题与解决方案及未能解决的问题都要仔细的考虑到。

这样在工程进行的时候，风险才会小些，利润才会大些。这就是项目经理需要做的会影响到工程盈亏的重要工作———项目风险识别。

2项目计划

项目经理接到工程项目施工任务后，最首要的工　　作就是计划。为项目制定相应的网络图、横道图、人力资源负荷图和项目组织机构图等的计划安排。这个计划是相当重要的，首先是让施工管理有一个清晰的头绪，其次为工程的进行有一个明确的目标，

最后才能保证工程项目顺利完成。当然这个计划也不是固定不变的，需要由项目经理根据丰富的项目管理经验应对实际的工程施工环境来不断地进行科学的调整。再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明企业不需要制定计划了。

如果没有计划企业就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果———那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时做出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。

在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。

越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高，反之亦然。

3 项目团队

在承接一个项目后，项目经理必须要组建相应的项目经理部。当然组建项目部的方式有很多种，有的是通过临时的招聘，找到一些相应的技术人员来进行项目的施工（这种现象在建筑施工业内较多见）;还有的就是从公司各部门抽调相关的人员短期的组成一个团队来完成项目;

再有就是自身就已经是磨合过一段时间的项目团队。当然任何一个项目经理都希望分到自己手中的资源是越高级越好，越优秀越好。但是这种情况的产生是十分的少的，因为越优秀的团队成员的加入后，你在人力成本上需要花费更多的资金。因此项目经理在组建团队的同时，

就要将项目的不同时段进行相应的划分，针对不同的时段选择不同水平的人员。就建筑施工企业而言，项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。

并根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例一起包给领工员或班组，进行包干控制;还要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员;

对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。项目的时间有长有短，对于短期项目而言，团队成员之间应该是越熟悉越好，因为受到时间的限制，熟悉的团队成员可以减少磨合期的时间，加快工程施工的进度。

但不是说项目团队的调选与项目团队成员的熟悉之间成正比。如果项目时间长，那么项目经理必须经常以例会形式为团队成员组织内部沟通交流活动，让大家可以通过充分的相互沟通为项目的继续深入开展做相应的积极准备。

项目经理必须定期要求项目部内各部门或者成员反馈工程的进展情况，将实际中的问题积极的反馈到项目经理的手中，由项目经理去处理他们所不能处理的问题。而不是等到问题被掩盖无法处理的时候才去处理，那将是一块十分烫手的山芋了。

而且到那个时候的处理必须大大地影响整个工程进度。因此说句不客气的话就叫做“将任何问题扼杀在摇篮中”。而为了做好这点就项目经理必须做的一个主要工作———沟通。

4项目资金

就建筑工程项目而言，具有规模大、周期长、前期投入资金量大等特点，这就需要项目经理对项目资金能有绝对的控制权。但是国内目前的许多工程项目中，项目经理是无法接触到项目资金这的，一般项目资金都是由总公司财务部负责处理。

因此这样极大的阻碍了项目资金“专款专用”的实施，使项目经理无法准确掌握工程的资金流向和当前需用量，无法对当前和今后的工程施工进行控制和预测。近年来工程项目经理在项目资金管理中有了一定的权限，那么在项目管理中对资金及成本的控制管理尤为重要。

建筑项目成本控制是指项目在施工过程中，对影响建筑项目成本　的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析，

消除施工中的损失浪费现象，发现和总结经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。在市场经济中，成本的控制不仅在于项目的控制中，而且在整个项目管理以至于整个建筑工程管理中都有着重要的地位。

企业盈利通常是通过项目的经济效益即项目的最大化和成本的最小化来实现的。对于建筑企业单位，在确定了合同价格后，它的经济目标就完全通过成本来控制了。由此可见，在实际施工中，若忽视成本控制，将成本处于失控状态，只有工程结束后，才知道实际成本支出，这时已无法对损失进行弥补。因此，建筑项目的成本控制是非常重要的。

5 项目验收

工程竣工后，除了业主和主管部门验收外，最好在公司内部再做一次相应的内部验收，这样一方面可以保证工程实施的成功率，另一方面也可以起一个内部监督的效果。还可以从另一方面提高公司项目过程的不断改进，为以后其他的工程项目成功实施提供范本。

6 项目总结

每个工程验收后，项目经理都要做好项目总结，将工程实施过程中发生各种事件及处理方法做好一个备案，提供给其他的项目经理参考。项目经理需完成对各个项目部成员的评估，为项目成员提供相应的工作证明。

一个项目的产生一定有其相应的市场存在性的要求。在不断地接工程的同时，项目经理可以不断地为工程项目进行分门别类，将工程项目的要求总结归纳，形成一套自己的对待该类型工程项目的独有的解决方案，形成产品化。

这个不仅可以为项目经理在以后的工程项目施工中找到以往的经验，还可以通过该产品化的产生，为公司及自己找到新的一条生存路径。项目除了以上的这几点需要注意外，还需要我们项目经理能够灵活的变化，以及不断地提高自身的水平。

项目经理除了需要具有相应的管理能力外，更多的是领导能力，他必须在规定的时间段内，领导项目团队走向成功。项目经理可以由对工程施工十分熟悉的人员来担任，也可以由一个具有很好领导力与管理能力的人来担任，

因为工程的成功进行并不是靠项目经理一个人来决定的，他需要项目部以及其他项目相关人员的配合。因此项目经理在工程施工过程中更多的是处理和控制突发性的事件以及与人的沟通。

综上所述，笔者认为一个好的项目经理就是要做到：项目启动、计划、执行、控制和收尾五项。将这五项的各个环节处理顺利，项目就会有70%的成功希望，而剩余的30%需要由项目经理适时地改变。只有能够不断适应新需求的项目经理，才可以带领项目走向成功。