1 正确投标，依法签订工程承包合同，加强合同管理

　　公司应该从经营战略的高度做出是否投标的决策，当决定要投标时，一定要收集与项目相关的建筑市场、现场、竞争对手、企业自身的大量信息，然后编制既能使企业盈利、又有竞争力、可望中标的投标书。

　　中标后，与招标方谈判，并按照平等互利、等价有偿的原则依法签订工程承包合同。

　　合同签订完成，要重视合同管理: 首先，增强合同管理和索赔意识，对经理部各层次的管理人员进行合同、合同管理及索赔的宣传、培训和教育，研究合同条件、研究工程承包商的合同管理方法与程序与索赔案例，使项目组成员认识到合同管理的重要性，重视合同和合同管理; 其次，严格进行合同交底，由公司合同管理人员向项目负责人及项目合同管理人员进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理，并解答项目部提出的问题，形成书面交底记录，交给项目部合同管理人员，由其对合同执行计划、合同管理程序、合同管理措施及风险防范措施进行进一步修改完善，并形成合同管理文件，下发各执行人员，指导其活动; 再次，加强合同变更管理，对合同变更的处理要迅速、全面、系统，合同变更指令应立即在工程实施中贯彻并体现出来，并对工程变更的责任进行分析，作为确定索赔与反索赔的重要的直接的依据; 最后，建立合同实施的保证体系，在工程实施过程中，协调好各方面关系，使总承包合同的实施工作程序化、规范化，按质量保证体系进行工作，项目要设专职或兼职的合同管理人员，负责各种合同资料和相关的工程资料的收集，总承包商和业主、分包商之间的沟通都应该以书面形式进行，或以书面形式为最终依据，对在工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示都应落实在纸上，使工程活动有依有据。

　　2 建立完善的施工项目管理组织机构，选好项目经理

　　建立完善的施工项目管理组织机构，必须因目标设事，因事设机构、定编制，按编制设岗位、定职责、定人员，以职责授权力、定制度。组织机构的设置应尽量减少层次、简化机构，各部门、各层次、各岗位的职责要分明，分工协作，要避免业务量不足，人浮于事或相互推诿，效率低下。选择好施工项目管理组织形式应考虑企业类型、规模、人员素质、管理水平，并结合项目的规模、性质等诸多因素综合考虑，最后做出决策，决定采取矩阵式，或工作队式，或部门控制式，或事业部制式等组织形式。

　　公司每年承建的大小工程项目较多，为什么在工程项目规模基本相同的情况下，有的项目的效益较高，有的项目却亏损较多，关键取决于项目经理和项目管理层的素质。施工项目经理作为工程项目的承包负责人，是施工项目的决策者、管理者和组织者。在企业内部，他向企业经理负责; 对外，在企业经理授权时，可对业主负责。一个胜任的施工项目经理必须在政治水平、知识结构、业务技能、管理能力、身心健康等诸方面具备良好的素质，要公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举。项目经理应从受过正规培训、具有一级建造师注册资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，签订施工项目管理目标责任书，明确项目经理的责、权、利、险。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。

　　3 优化施工项目资源管理，动态控制

　　施工项目管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。首先，人是生产力中最活跃的因素，人力资源是能够推动经济和社会发展的体力和脑力劳动者，在施工项目中包括不同层次的管理人员和各种工人。施工项目部根据项目目标，不断获取项目所需管理人员，并将其整合到项目团队之中，使之与项目组织融为一体。人力资源的使用，关键要明确责任，提高效率。项目经理部根据项目施工进度计划和作业特点优化配置并形成与之配置的劳动力需求计划，报施工企业劳动主管部门协助配置，也可经企业法定代表人授权直接与有关劳务分包公司签订劳动用工合同。项目经理部应对进入现场的劳动力下达施工任务书，并进行动态管理，通过跟踪平衡与协调及时对劳动力进行补充与减员。其次，项目所需的主要材料、大宗材料一般由企业物资部门订货或从市场中采购，按计划供应给项目经理部。项目经理部向企业物资部门提供主要材料的需求计划，除非企业法定代表人授权，项目经理部无权自行采购。项目所需特殊材料和零星材料可按承包人授权由项目经理部采购，并事先编制采购计划，报企业材料主管部门备案，所采购的材料必须符合《项目管理目标责任书》的约定。

　　再次，项目所需机械设备尽量从企业自有机械设备中选用，自有机械无法满足项目需要时，企业可按照项目经理部所报的机械设备使用计划，从市场上租赁或购买提供给项目经理部。对机械设备的管理，中心环节是尽量提高施工机械设备的使用效率和完好率，严格实行责任制，依操作规程加强机械设备的使用、保养和维修。最后，项目的资金管理要以保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效益为目的。

　　施工项目资源管理应以实现资源优化配置、动态控制和成本节约为目的。做好项目资源的优化配置，一方面可以保证进度计划得以顺利实施; 另一方面可以使人力、材料、机械设备、技术、资金等资源得到充分利用，大大降低成本。项目的实施过程是一个不断变化的过程，随着项目的施工进展，各种资源的数量与比例需求也在变化。因此，不断调整各种资源的配置和组合，最大限度地使用好项目部有限的人、财、物去完成施工任务; 安排好项目在空间上的分布和项目对各种资源需求在时间上的街接; 始终保持各种资源的最优组合，动态控制，努力节约成本，追求最佳经济效益。

　　4 加强施工项目成本管理

　　转变经营理念，树立“管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念，确立项目成本观念。

　　坚持以人为本的管理原则，强化项目成本管理的激励约束机制。工程项目的关键在于管人。增强责任心，调动积极性，仅靠思想引导是不够的，还必须建立健全相应的监督约束和激励机制。制定出成本效益目标和考核奖惩办法，公开竞标选好施工队伍和项目经理后，签订《成本管理目标责任书》，明确其责、权、利，并建立绩效考核、分配和全员成本管理风险抵押金制度，将项目所有人员的收入与项目的最终经济效益挂起钩来，加大成本控制绩效分配奖罚力度。把个人收入与项目经营好坏捆在一起，从而增加全员成本管理的压力和动力。

　　以创效益最大化为目标，强化对项目成本控制的过程管理。首先，从源头上把好关，一方面要科学合理地作好投标过程的成本预测。在充分领会业主意图，满足业主要求和招标、设计文件的前提下，分析评标办法及竞争对手情况，科学预测报价成本，使之建立在企业成本控制的能力之上，尽量减少经营性亏损风险; 另一方面，项目开工前搞好二次预算分割。合理确定成本，正确计算当期损益，确保每项成本都有相应的预算收入。其次，要在管理上挖潜增效。减少管理层次，降低管理的体制生成本; 施工方案的实施，要以合同工期和业主的要求为依据，以优质、高效、低耗为目标合理利用资源，从而实现组织生产均衡; 直接成本的投入，要严格按照定额控制，精打细算。同时要重视技术创新工作，通过开展技改活动和使用新技术、新工艺等，降低消耗，提高生产效率。
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