“我们从山的这边开始挖掘，你们从山的那边挖掘。当我们中途相遇时，我们将会完成一个隧道。而如果我们没有相遇，我们将完成两个隧道。”这段玩笑话某种程度上折射出对项目实施无法掌控的无奈。人们面临的情形通常是，粗略的实施计划和太多无法预见的情况，使一个项目很难在预定的范围、成本和时间内完成，以至项目不是成了效果不满意的“鸡肋”，就成了不断投入的“黑洞”。
去年，在国家统计局2001年网络改造工程立项时，其计算中心张富民处长也有类似忧虑。“你们的想法太浪漫了。”他记得当时一位专家对项目按期完成表示了毫不掩饰的怀疑。 　　不过，今年4月，张富民一直悬着的心终于放了下来，工程已被“浪漫”地顺利完成。面对走马灯似地赶来参观学习的人流，张富民觉得不能不提及幕后英雄——惠普的“项目管理”。
----单独引入“项目管理”
----随着近年来社会各方面对宏观经济统计数据的需求不断上升，国家统计局发现业务对网络系统的依赖越来越强烈，于是2001年开始对旧有网络架构进行改造。张富民说：“这个项目不是国家统计局有史以来资金投入最大的，但却是最复杂的。”的确，工程涉及网络系统等10余个专业，牵涉近10家供应商和集成厂商，施工地点分散在几个地方。此外，它不同于一般的IT系统集成，而是在现有的IT设施上进行动态改造，已有的IT系统还需要维持运转；同时，项目实施的场所是正在办公的大楼，没有多余的场地进行设备存放和实验环境搭建。这些限制，对项目的实施规划提出了极高的要求。
----以前张富民做过的一些IT项目，都是几个人商量一下就开始做了。但面对一项如此浩大的工程，他确实感到心里没底。以往的一些教训是，由于缺少精细的事前计划，有的项目实施过程中冲突不断，延误了进度，加大了投入；也有因为没有严格的范围管理和更改管理，一些项目最后实施完成了，却与当初预想的目标有所出入。张富民承认，每个人都多少有些将事情安排得井井有条的才能，“人们可能很轻松地安排打扫一两个房间的步骤，但是同时安排100个房间的打扫工作就需要一定的专业管理知识了。” 所以，在 2001年网络改造工程决定单独引进“项目管理”时，局里上上下下都表示了支持。
----2001年11月，国家统计局2001年网络改造工程启动后，每周二下午2：00，惠普中国公司网络服务部的项目经理许江林都会准时出现在北京市月坛南街75号国家统计局计算中心5楼的会议室，主持召开项目例会。在会上，她和客户方项目经理张富民带领所有项目相关人员一起沟通、总结计划的进展情况，协调解决项目近期出现的问题。有时，她也会到施工现场走动，看看具体的实施情况，找一些问题。 ----这个项目给许江林和惠普中国公司的体验都有点新鲜。这是惠普中国公司首次在国内以单一独立的“项目管理”身份参与客户项目建设，惠普这次输出的不是激光打印机也不是全套解决方案，而是项目经理许江林及她掌握的惠普项目管理知识和方法。 -
---交响乐团的指挥 ----“项目管理很微观。”2000年6月就在国内第一批通过美国PMI（Project Management Institute，国际项目管理协会）认证，并于当年进入惠普公司从事项目管理的许江林认为自己的工作具体而微。但她承认，如果把国家统计局2001年网络改造工程所牵涉的复杂繁多的系统和厂商比做一个交响乐团的话，项目经理可以算做这个乐团的指挥，在专业项目管理下，使这个复杂的IT项目最终奏出有序和谐的乐章。
----在多个厂商参与的系统集成项目中，经常会出现各系统之间的互相抱怨。许江林举了一个例子，“A系统延迟了，它会说是因为B系统没有按时完成而使A被迫延期；而B系统性能没有完全实现，它会说是A系统提供的数据不准确。”那么到底是谁的错？不是缺技术，也不是缺资源，而是源于管理。“对一个具体项目的从始至终、由浅入深的横向和纵向的管理”，就是项目管理发挥的“乐团指挥”作用。
----谈到统计局项目中关于项目管理的方法时，许江林认为简单有效的方法是围绕项目管理周期进行管理。对每个项目阶段必须完成的任务进行事前确定（项目控制关口），对每个阶段需要投入的人力、物力和财力进行仔细的估算，贯穿项目周期设定关键里程碑审查计划。而在系统集成项目中，关键的是各个系统之间的相容性，所以在项目周期的每一个阶段都要额外加入一个关键检查点：检查各子系统的技术相容性和管理相关性。而每周的项目例会上就要对子系统的相容性进行检查。
----在张富民眼中，许江林习以为常的例行“指挥”中，蕴涵了一些“崭新”的项目管理经验。
----最初，他觉得项目管理只关注“成本”、“进度”和“质量”，却没想到其中浓缩了人力资源管理、分包商/供货商管理、交流沟通管理、风险管理和集成管理等多种管理方式，以往粗放式的管理几乎无法想象。
----另外，他印象很深的是：以前做项目，由于人手不够，或者规划不周，他这个项目负责人经常要亲自“操刀”上阵，突发性的加班加点是家常便饭。但是，在许江林的带动下，张富民意外地发现项目经理真正该做的事：在合理的规划部署后，帮助相关人员协调资源，解决突发事情。站在合适的定位上，他觉得视野开阔了，“一切似乎都在规划之内”。
----不仅是他，此次工程的主机扩容承包商普天系统集成有限公司的工程师也有类似的感受。“由于主机项目的实施进度需要和其他部分相配合，如机柜安装、电源安装等，而通过项目管理例会，可以明确所有部门的进度要求，减少由于配合造成的时间延误。”惠普项目管理的一个特色就是注重项目计划，不仅要仔细详尽，而且对每一步都有应急的措施计划。 ----“我们在进行大会战。”张富民笑着向人描述2001年网络改造工程进行到最繁忙时的状况。当时，计算中心机房和办公室里同时有近10家IT厂商的工程师一起工作，人来人往，热闹非凡。但各个子项目之间的冲突几乎从未发生过，一切都严格按照事前的规划行事。 “（项目管理）将大量繁杂的看似无序的工作变得有序化，感觉一切在你的控制之中，在你的想象之内。”从千头万绪的“没有把握”，到按部就班的“心中有数”，张富民体会到了一种从容的掌握方式。 　-人们通常认为项目管理就是把工作任务分发给每个人员，然后设想他们将取得预期的进展；结果，许多项目正是由于这类想当然的方法而导致失败。“有一个目标和大致的计划，但没有具体的执行方法。”普华永道杨丰禹经理认为一些IT项目失败的原因就在于缺乏有效的项目管理。
----杨丰禹认为，一般来说失败的项目通常在3方面出现失误。首先是时间进度方面，他最近接触了一个法国合资企业，企业ERP实施了3年也没有完成。后来引进了专业的项目管理后，8个月就完成了。其次是在施工质量上，一个复杂的项目通常需要协调多种资源；如果缺乏专业有效的管理，即使项目完成了，结果也未必如意。此外，成本也是受影响的一个关键范畴。同是一个项目，有效实行项目管理的，成本要比没有项目管理的低得多。
----项目管理是国外在20世纪50年代后期发展起来，并在60年代被广泛应用的一种计划管理方法，一问世就引起世人关注。一个经常被举证项目管理发挥作用的例子是，1957年美国杜邦公司把项目管理应用于设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为78小时。 ----项目管理的宗旨是在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用内外部资源，从根本上改善了管理人员的工作程序，提高了效率。在发达国家中，现代项目管理逐步发展成为独立的学科体系，成为现代管理学的重要分支之一，并广泛应用于IT、软件开发、电信、航空航天、国防、建筑、汽车制造、金融投资、咨询等行业。 ----项目管理理论分为几种流派。美国1969年建立的PMI （Project Management Institute，国际项目管理协会），是目前项目管理领域内非营利性专业学会的带头人。他们建立的标准成为很多企业内部项目管理方法的基石。惠普项目管理就是在这一标准下发展形成的一整套理论和制度。