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二是坚持长期与短期相结合的原则。对于一般管理人员以现金这种短期薪资给付方式为主，对于高级管理人员，考虑其承担企业长、短期发展目标的职责，加大长期薪资的激励力度，并提供医疗、保险和高级培训等多种长期福利。
三是注重团队激励与个人激励相结合的原则。团队激励最大优势是利于造就团队共同愿望，形成利益共同体，可以避免岗位描述和绩效考核后个人对利益的斤斤计较。一般是通过个人的考核评分乘以企业对部门的评价系数，得出个人最终考核成绩。
四是注重物质激励与精神激励相结合的原则。企业在进行“量本利”分析之后，仅靠单纯加大物质激励是不经济的，也是有限度的。因此，要注重企业文化建设、建立员工与企业利益共同体，适度地运用正向的精神激励。
3 路桥企业项目管理人员岗位薪酬设计
实行岗位薪酬主要是在路桥公司所属的项目经理部。路桥企业项目管理部实行“以事定岗、以岗择人”的岗位聘用制度。项目管理人员包括项目领导班子成员、各部门部长、主任、副部长、副主任、主办科员及一般办事人员，且属公司长期员工(指全员劳动合同制职工)。
为减轻项目人浮于事，对分包队伍以包代管造成项目管理费用增加，力求将项目有关人员费用由分管队伍来承担，以减少项目人员费用开支。项目管理人员应实施的薪酬模式是：施工班组采取形式多样的班组承包。在承包单价上应予以均衡测算;管理工班、工程项目部员工采取管理费用一次包干形式，主要以人工成本为依据;项目经理、副经理、党工委书记等实行年薪制。
①施工班组作为施工企业最小的、最基本的生产组织。是企业完成施工生产任务的基本保证组织。根据企业实施的目标成本控制规范，施工班组必须实行班组承包。其承包形式主体为纯人工费承包(也称清包)，所需材料、水电等由班组向项目经理部在材料、水电预算内申请领(使)用，月终由项目经理部依据企业定额单价按照班组完成工程量逐月计量。
②管理工班、工程项目部员工是企业基层管理人员，也是项目管理的基本责任人，担负着生产任务的日常管理、生产进度、质量控制等重要职责。该类人员采取以岗位薪酬为主的管理费用承包，其薪酬包括两部分：岗位薪酬及效益薪酬。岗位薪酬按照企业的薪酬制度执行，效益薪酬按照工程项目的当期收益确定。对于管理及专业技术岗位，可以在企业内部设定统一的薪酬标准(统称岗位薪酬)。再针对不同的地域考虑适当的地域补贴，以维护内部公平性。当然。采取这种办法的激励性比较差，可以在年中、年终绩效考核时采取调整岗位薪酬的办法弥补。
③工程项目的管理层(包括项目经理、副经理、党工委书记、总工程师等)采取年薪制。项目经理是工程项目的第一管理者，其管理素质直接决定工程项目的管理绩效，因此，对项目经理的约束是实现企业整体效益的基本保证。项目经理年薪制应依据企业内部评估评价委员会确定的工程项目的施工难易程度、投资规模以及实现收益(货币收益、社会效益)等确定，其年薪应控制在工程项目员工平均薪酬的5倍以内。工程项目管理层的年薪由企业薪酬福利委员会考核确定。 新建项目经理部成立后，未签订经营承包合同确定基本年薪前，项目经理暂按5000元/月的基本月薪(含风险部分)发放;合同签订后，按经营承包合同约定待遇调整，起(止)薪按该项目合同工期执行，或业主以文件形式变更的工程竣工期为止。在该项目合同工期到期后，根据工作需要继续留守工作在3个月(含)以内的项目经理按5000元/月享受基本月薪;继续留守工作的第四个月到第六个月(含)，项目经理按4000元/月;6个月以上按3000元享受基本月薪。项目领导班子副职的基本月薪，按项目经理基本年薪乘以相应的系数计算。这一系数由项目经理部申报，公司审批确定。
各项目应打破各类人员身份管理，变身份管理为岗位管理。在相关部门逐步推荐的项目内部方案工程师、总工、内部监理等，只要项目聘任上岗后由项目自定待遇执行。根据项目各部门不同的工作性质、管理和技术难度，以及所承担的工作量、风险、责任大小等因素，在分配上合理拉开档次，有所区别。
根据项目岗位工作性质将岗位薪酬标准分为四大类：一类为部长(主任)、二类为副部长(副主任)、三类为主办科员、四类为一般办事员。每类岗位薪酬分为高、中、低三个参考档次，每档的管理岗位薪酬标准，都有一定的幅度，设置上限和下限(见附表)。
根据项目各类人员每个岗位的岗位薪酬标准，结合每个员工的工作经历、业务能力及业绩而确定取各相应的档次上限或下限。同时综合考虑本人所从事工作的专业技术职称和工作年限而确定每个员工的奖金系数(系数由各项目确定) 上一页 [1] [2] [3] 下一页
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